miércoles, 12 de enero de 2011

La lucha por el talento


Las mejores empresas están obsesionados por "los pocos vitales"


Platón creía que los hombres se dividen en tres clases: oro, plata y bronce. Vilfredo Pareto, economista italiano, sostuvo que "los pocos vitales" cuenta para la mayoría de progreso. Tales sentimientos son tabú hoy en día en la vida pública. Los políticos hablan de una "clase dirigente" o "los pocos vitales" a su propio riesgo. Escuelas aborrecen la selección de ganadores. Universidades acogen a las masas: más gente ahora enseñan a los británicos que los acompañaron en la década de 1950.




En el sector privado las cosas no podrían ser más diferentes. El mundo es mejor la lucha de las empresas sin descanso para encontrar y conservar los pocos vitales. Les ofrecemos paquetes de grasa remuneración, formación adicional, los mentores de gran alcance y más difíciles tareas. En todo caso, las empresas son cada vez más obsesionada con la capacidad.



Esto es en parte cíclica. Deloitte y otras consultorías que se han dado cuenta de que cuando la economía comience a recuperarse, las compañías están tratando más difíciles de cultivar el talento en bruto, o para cazar furtivamente de sus rivales. Cuando surgen nuevas oportunidades, que esperamos tener la capacidad cerebral para aprovecharlas. La aceleración de la lucha por el talento es también estructural, sin embargo. firmas de capital privado dependen en gran medida de unas pocas estrellas. empresas de alta tecnología, para todo su igualitarismo vestir, son implacables sobre el reclutamiento de los más brillantes. Las empresas de mercados emergentes están desesperados por encontrar grandes ambiciones-el más joven es el mejor que puede hacer frente a un crecimiento rápido y entornos que cambian rápidamente.



Pocas personas saben más acerca de cómo las compañías gestionar el talento de Bill Conaty y Ram Charan. Sr. Conaty dirigió el departamento de recursos humanos de General Electric (GE) por 14 años. Sr. Charan ha pasado las últimas décadas, ofreciendo asesoramiento a algunos de los jefes más importantes del mundo. Su reciente libro, "El Talento Masters", ofrece una buena mezcla de los retratos de las fábricas de talentos bien conocidos, tales como GE y Procter & Gamble (P & G), junto con bocetos de más conversos a la causa.



"Talento maestros" están orgullosos de su elitismo. GE divide a sus empleados en tres grupos en función de su promesa. Hindustan Unilever compila una lista de personas que muestran cualidades innatas de liderazgo (e incluso hace referencia a lo largo de su carrera como "Listers"). maestros Talento todos parecen estar de acuerdo en la importancia de dos cosas: la medición y la diferenciación. Las mejores empresas sujetas rutinariamente a sus empleados a los "exámenes" y "evaluaciones" de un tipo u otro. Pero cuando se trata de altos vuelos que hacer más esfuerzo para construir una imagen tridimensional de su personalidad y para proporcionar un montón de comentarios. Jeff Immelt, el jefe de GE, se enorgullece de su conocimiento detallado de las 600 personas en la parte superior de su empresa, incluyendo sus circunstancias familiares y las ambiciones personales. gerentes Hindustan Unilever construyen expedientes detallados sobre sus Listers. Novartis, una compañía farmacéutica, solicita de altos vuelos para producir "planes de líder" y compartirlas con sus mentores y sus contemporáneos.



Que destacar grandes ambiciones para la formación especial. GE gasta $ 1 mil millones al año en formación, en gran parte en su gestión de la universidad de élite en Crotonville. Novartis envía de altos vuelos regulares a sesiones de entrenamiento fuera de sitio. Los cursos de formación son claramente motivadores de gran alcance. Pero también ayudan a formar lazos entre los futuros líderes de organizaciones extensas.



Aún más importante que los cursos fuera de las instalaciones es la formación en el puesto de trabajo. Muchas empresas hablan de "estirar" las asignaciones o "bautismo de fuego". P & G se refiere a "las experiencias de aceleración" y "crisol de funciones". El más codiciado son destinos en el extranjero: pueden ayudar a los gerentes jóvenes a entender lo que es como para hacer funcionar una compañía entera, o especialistas de la fuerza para hacer frente a una amplia gama de problemas. Otras pruebas difíciles incluyen la construcción de un negocio en un pueblo aislado (un reto popular en Hindustan Unilever) o girar en torno a una división en quiebra.



Empresas de éxito en asegurarse de que los altos directivos están involucrados con "el desarrollo del talento". Jack Welch y AG Lafley, ex jefes de GE y P & G, afirmó que pasaron del 40% de su tiempo personal. Andy Grove, quien corrió Intel, un fabricante de chips, obligó a todas las personas mayores, incluido él mismo, para pasar al menos una semana al año la enseñanza de altos vuelos. Nitin Paranjpe, el jefe de Hindustan Unilever, recluta a gente de campus y regularmente visitas de altos vuelos en sus oficinas. La participación de altos mandos de la compañía en el proceso impide que los gerentes de menor nivel de monopolización de altos vuelos (y atribuirse el mérito de sus triunfos). También crea un diálogo entre los líderes actuales y futuros.



Las empresas de éxito también integrar el desarrollo de talento con su estrategia más amplia. Esto asegura que las empresas son más que la suma de sus partes. Adrian Dillon, ex director financiero de Agilent, una empresa que fabrica dispositivos de medición de alta tecnología, dice que prefiere construir una "compañía de repertorio" que un "conjunto de expertos del mundo". P & G le gusta a sus gerentes a ser a la vez innovadora y mundano: que no puede subir a la cima sin ejecutar operaciones en un país y la gestión de un producto a nivel mundial. Agilent y Novartis como a su vez especialistas en los directores generales. Goodyear sustituye 23 de sus 24 altos directivos en dos años, ya que pasó de vender neumáticos a los fabricantes de automóviles para vender a los automovilistas.



Los riesgos de llegar a las estrellas



Elitismo tiene sus inconvenientes. En su afán de clasificar a las personas, las empresas pueden faltar estrellas posibles. Los que son elegidos para un tratamiento especial puede llegar a ser demasiado lleno de sí mismos. Pero el primer problema puede ser arreglado por la flexibilidad: las personas que están en la media en un puesto de trabajo puede llegar a ser estrellas en otro. Y las personas que se vuelven demasiado petulante se puede descartar.



Su obsesión por el talento ha servido de la talla de GE y P & G también. Se han capacitado a líderes suficientes por sí mismos, con mucho que perder. alumnos de P & G incluyen a Steve Ballmer (el jefe de Microsoft), Meg Whitman (antes de eBay), Scott Cook (Intuit) y Jim McNerney (Boeing). sector público del mundo podría aprender mucho de los maestros talento.

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